Struktur Anatomi Organisasi

A.   Desain Organisasi

Desain organisasi menekankan pada sisi manajemen dari teori organisasi dengan mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Desain organisasi didefinisikan atau dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.

Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama perubahan stratgei dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi, yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

B.    Pembagian Kerja

Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah :

1. Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, bavrat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.
2. Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya. 
3. Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.
4. Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.
5. Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam.

C.   Departementalisasi

Pegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan terhubung dalam suatu kesatuan struktur yang menyatu dengan tujuan agar pekerjaan yang ada dapat terselesaikan dengan lebih baik dibandingkan tanpa adanya pembagian bagian tugas kerja.

Pembagian departemen atau unit pada struktur organisasi dapat dibagi menjadi 3 (tiga) macam :

1.   Departementalisasi Menurut Fungsi

Pada pembagian ini orang yang memiliki fungsi yang terikat dikelompokkan menjadi satu. Umum terjadi pada organisasi kecil dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang tidak banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan, pemasaran, umum, produksi, dan lain sebagainya.

2.   Departementalisasi Menurut Produk / Pasar

Pada jenis departementalisasi ini orang-orang atau sumber daya yang ada dibagi ke dalam departementalisasi menurut fungsi serta dibagi juga ke dalam tiap-tiap lini produk, wilayah geografis, menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.

3.   Departementalisasi Organisasi Matrix / Matriks

Bentuk organisasi matriks marupakan gabungan dari departementalisasi menurut fungsional dan departementalisasi menurut proyek. Seorang pegawai dapat memiliki dua posisi baik secara fungsi maupun proyek sehingga otomatis akan memiliki dua atasan / komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara tidak menentu dan sifatnya tidak tetap.

D.   Rentang Kendali dan Rentang Komando

Keluasan rentang kendali dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik yang berhubungan dengan manajer maupun bawahan serta situasi pekerjaan. Sesuai dengan pendapat Stoner yang mengatakan bahwa rentang kendali tidaklah hanya diperhitungkan dari satu segi saja, melainkan dari beberapa faktor yang mempengaruhinya, yaitu : kondisi dan situasi pekerjaan, karyawan bawahan dan manajer.

Rentang komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

  

E.    Pelimpahan Wewenang

Pelimpahan wewenang merupakan faktor utama dalam organisasi dan manajemen industri. Hal ini disebabkan karena :  

• Pelimpahan wewenang dapat digunakan untuk menetapkan hubungan organisatoris formal diantara badan-badan usaha terkait, atau hubungan struktural antara personal dalam organisasi.
• Pelimpahan wewenang berarti memberikan kekuasaan manajerial kepada para manajer untuk melakukan dan pengambilan keputusan penting.
• Pelimpahan wewenang merupakan salah satu sarana untuk mengembangkan bawahan dengan cara memberikan izin kepada mereka untuk mengambil keputusan dan menerapkan IPTEK yang mereka peroleh dari program-program training dan pertemuan-pertemuan.

Ada beberapa keuntungan dari kerugian pelimpahan wewenang sebagai berikut :

a.    Keuntungan pelimpahan wewenang yaitu :

            1.   Mendorong pengembangan manajer profesional

            2.   Menciptakan iklim persaingan dalam organisasi

            3.   Memungkinkan terciptanya otonomi manajer yang lebih besar 

b.    Kerugian pelimpahan wewenang adalah sebagai berikut :

            1.   Program pelatihan yang mahal.

            2.   Penolakan pelimpahan wewenang kepada atau oleh bawahan.

            3.   Administrasi bertambah.

Tiga komponen panting dalam pelimpahan wewenang yaitu : 

1. Aktivitas artinya menunjukkan sesuatu yang harus dilakukan, dikerjakan dan diselesaikan oleh seoarang manajer atau stafnya. 
2. Wewenang berarti keputusan yang dapat dikeluarkan oleh seorang manajer tanpa minta persetujuan manajer di atasnya.
3. Hubungan  berarti sesuatu yang dilaporkan oleh bawahannya kepada manajer atau sebaliknya sesuatu yang harus dilaporkan oleh seorang manajer kepada manajer di atasnya. Dengan demikian, pelimpahan wewenang akan berjalan lebih baik apabila pemberi wewenang dapat mendefinisikan dan mendeskripsikan pekerjaan yang akan dilimpahkan kepada bawahannya. Dalam suatu organisasi para manajer harus menguraikan pekerjaan dalam kaitannya dengan aktivitas, wewenang, dan hubungan.

F.     Dimensi Struktur

Dimensi struktur organisasi dibagi menjadi 3, yaitu :

1.       Kompleksitas

Yaitu mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

2.        Formalisasi

Yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.

3.        Sentralisasi

Tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.

Hambatan sentralisasi :

1. Hanya memperhatikan struktur formal.
2. Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.
3. Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.
4. Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah.

Sumber :

http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma4333/faktor_faktor.htm

http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma4333/pelimpahan.htm

Teori Kepemimpinan

1.        Teori Kepemimpinan (Situasional)

Yaitu kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara :

1.   Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku tugas)

2.   Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (perilaku hubungan)

3.   Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan)

Ø  Terdapat 4 gaya kepemimpinan, yaitu :

1.   Memberitahukan, menunjukkan, memimpin, menetapkan (TELLING-DIRECTING)

2.   Menjual, menjelaskan, memperjelas, membujuk (SELLING-COACHING)

3.   Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARATICIPATING-SUPPORTING)

4.   Mendelegasikan, pengamatan, mengawasi, penyelesaian (DELEGATING)

Ø  Terdat 3 Teori dalam kepemimpinan :

a.        Teori Kepemimpinan Model Kontigensi

Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.

Model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

b.        Teori Kepemimpinan Vroom-Yetton

Teori kepemimpinan vroom & Yetton merupakan teori yang memberikan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi yang berbeda – beda. Model teori ini melihat teori kepemimpinan yang menyediakan seperangkat peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah peserta pengambil keputusan dalam berbagai keadaan. Teori Yetton dan Vroom mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan, karakteristik bawahan, dan faktor lingkungan.

c.         Teori Kepemimpinan Path Goal

Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya. Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971).

Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok, yaitu :

1.    Supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat),

2.    Directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada),

3.    Participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)

4.    Achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

Ø CONTOH KASUS :

Direktur Utama Yahoo dipecat,

SAN FRANCISCO. Carol Bartz tak lagi menjabat sebagai Chief Executive Yahoo!. Dewan komisaris perusahaan internet ini telah menendang Bartz kemarin. Dalam siaran persnya, Yahoo! mengatakan, posisi Bartz akan digantikan Tim Morse untuk sementara
waktu. Morse sebelumnya menjabat sebagai Chief Financial Officer Yahoo!. Kabar pemecatan ini tersiar pertama kali lewat email Bartz kepada karyawannya. Dalam email itu itu, Bartz mengaku sangat sedih atas pemecatan tersebut.

"Saya sangat sedih untuk mengabarkan bahwa saya baru saja dipecat lewat telepon oleh komisaris Yahoo!," tulisnya. Sesaat kabar itu tersiar di internet, Yahoo! Kemudian mengeluar rilis. Chairman Yahoo! Roy Bostock mengatakan, pergantian pucuk pimpinan ini untuk menghadapi kondisi ekonomi yang sedang menurun. Bartz telah menjadi CEO Yahoo! sejak 2009 lalu. Dia mengambil alih tampuk pimpinan Yahoo! dari tangan Jerry Yan. Jerry Yan merupakan salah seorang pendiri Yahoo!. Selama masa kepemimpinannya, Bartz membuat perubahan yang signifikan. Dia mengubah struktur manajemen dan memangkas jumlah pekerja untuk menghemat biaya operasional. Bartz juga mengubah Yahoo! dari mesin pencari tradisional menjadi perusahaan yang lebih berisikan konten personal. Kendati demikian kerja keras Bartz ini tak mampu menggenjot kinerja Yahoo! untuk bersaing dengan rivalnya seperti Google dan Facebook. "Dia tidak melakukan apa-apa untuk mengubah kejayaan Yahoo!," kata analis teknologi C-net Larry Magid. Magid menyatakan, Bartz juga gagal membuat langkah yang signifikan untuk meraih pangsa pasar dalam situs mesin pencari dan jejaring sosial. Menurutnya, Facebook selangkah lebih depan dan bahkan Google lebih maju dari Yahoo! dalam teknologi jejaring social

Ø Analisis:

 Setelah mengamati kasus tersebut, ternyata termasuk kedalam Model Kepemimpinan Kontingensi. Karena aspek - aspek keterkaitan antara kondisi dengan watak atau tingkah laku dan gaya kepemimpinan dan kesesuaian situasi yang dihadapi perusahaan tersebut.

Sebenarnya Bartz sudah banyak menciptakan kemajuan untuk yahoo, mengubah yahoo menjadi mesin pencari yang cukup modern. Dia juga banyak menciptakan program seperti GoeCities dan Briefcase, tapi ternyata itu semua belum cukup untuk menyaingi  Google dan Facebook dalam meraih pangsa pasar dalam situs mesin pencari dan jejaring sosial.

Sumber:

1.   http://nintiyas.blog.com/2009/11/03/kepemimpinan/

2.   http://internasional.kontan.co.id/news/direktur-utama-yahoo-dipecat-1